Hoe gaan leiders om met ontwrichting? Maak nieuwe kaarten

Inhoud

• Renaissance wijsheid over het in kaart brengen van nieuwe werelden
• Het is tijd om onze verhalen bij te werken
• Cartografie als competitieve verplichting

De wereld altijd klinkt logisch. Maar het is niet altijd logisch aan ons . Wat we zien, hangt af van hoe we ernaar kijken. Verrassing, tegenwoordig een constant thema in de C-suite, is een teken dat welk perspectief we ook hebben gebruikt om de wereld te zien, ons de dingen niet langer laat zien zoals ze werkelijk zijn.

Wanneer de wereld ons niet meer begrijpt, hebben we een nieuwe kaart van de wereld nodig, een nieuw verhaal dat de werkelijkheid beter weergeeft. Maar er een bedenken en ervoor zorgen dat het blijft kleven, is niet eenvoudig. Overweeg dit: in het begin van de 16e eeuw leerde Copernicus ons dat de aarde om de zon draait - en niet andersom. We leven al 500 jaar met dit inzicht. Waarom komen we dan nog steeds bij elkaar op, laten we zeggen, de Valentino Pier in Brooklyn om naar de "zonsondergang" te kijken?

De realiteit - zoals elke foto van hetzelfde moment vanuit de ruimte duidelijk zou maken - is 'aardspin'. Wij, niet de zon, reizen door de lucht om de dag in de nacht te veranderen. Maar die simpele, eeuwenoude waarheid is nog niet in onze taal doorgedrongen. Het is nog niet tot ons denken doordrongen. Elke "zonsopgang" en "zonsondergang" zou een krachtige herinnering moeten zijn dat onze alledaagse verhalen ons vermogen om dingen te zien zoals ze werkelijk zijn, kunnen vervormen en vervormen.

Onze "kaarten" van de wereld bestaan ​​voornamelijk in de taal, of verhalen, die we gebruiken om concepten en problemen te kaderen. Woorden zijn slechts de gedeelde mentale kaarten die we gebruiken om door de wereld te navigeren. Leiders die doordrenkt zijn van klassieke bedrijfsstrategieën, staan ​​misschien sceptisch tegenover de kracht van mentale kaarten of verhalen om ons begrip van bedrijfstakken, problemen of prioriteiten vorm te geven. Maar bedenk eens hoe de vermenigvuldiging van informatie het vermogen van leiders heeft verminderd om de wereld aan zichzelf onder woorden te brengen, waardoor ze vaak gedwongen worden consumenten te worden van andermans verhalen. We kunnen bijvoorbeeld praten over 'verstoring' in onze eigen industrieën, omdat dat het verhaal is dat wordt rondgedeeld - maar wat we bedoelen als we het gebruiken, blijft wazig voor onszelf en voor anderen. Dat geldt ook voor de acties die volgen.

Kaarten maken (of kaart- opnieuw maken ) is een essentiële activiteit bij het sturen van een organisatie in tijden van snelle veranderingen. In dergelijke periodes moeten leiders de verhalen waarmee hun organisatie navigeert regelmatig ondervragen en bijwerken. Als ze dat niet doen, vangen de kaarten die de organisatie ooit leidden, haar in plaats daarvan in verouderde wereldbeelden. Ze verbergen en vervormen de paden die voor ons liggen, in plaats van ze te onthullen.

Als leiders echter het verhaal van de organisatie samenstellen en hun mentale kaarten bijwerken, zullen hun organisaties beter uitgerust zijn om mee te evolueren met de snel veranderende wereld om hen heen. Bij het maken van dergelijke kaarten worden het oordeel en de intuïtie van mensen beter afgestemd op de externe realiteit op manieren die leiden tot betere vragen en besluitvorming; het helpt bij het identificeren van diep verborgen mismatches tussen de organisatie en haar omgeving; het kan het gedeelde gedrag van medewerkers krachtig transformeren.

Renaissance wijsheid over het in kaart brengen van nieuwe werelden

In andere periodes van snelle verandering scheidde het vermogen om nieuwe kaarten te maken (dat wil zeggen, nieuwe verhalen) degenen die zich met succes aanpasten aan - en vorm gaven aan - gebeurtenissen van degenen die verlamd waren door het tempo van de verandering. Neem de Renaissance, een analoog moment van transformatie gedreven door "globalisering" (de ontdekkingsreizen) en "digitalisering" (Gutenbergs drukpers). Hoe mensen het heden zagen - hun verhaal - dreef hun aanpassingen en leidden hun transformaties. Laten we eens kijken naar drie herziene verhalen die hebben bijgedragen aan het definiëren van die tijd van ontdekking en verandering.

Van platte kaarten tot globes. De eerste succesvolle Atlantische imperiumbouwers, Spanje en Portugal, schakelden over van het modelleren van de wereld als plat naar het modelleren als bolvormig, niet omdat ze plotseling ontdekten dat de wereld rond was (Europa wist dat al sinds de tijd van het oude Griekenland), maar om beter visualiseer cruciale zakelijke vragen. De oceanen in het oosten en westen van Europa waren beide bevaarbaar gebleken, en in 1494 trok het Verdrag van Tordesillas een enkele verticale lijn (door wat nu Brazilië is) om de landen buiten Europa tussen de twee landen te verdelen. Alles wat ten oosten van de linie lag, was van Portugal; de landen in het westen waren van Spanje. Maar op wiens grondgebied lagen de economisch belangrijke Spice Islands (het huidige Indonesië, aan de andere kant van de wereld)? En welke weg, oost of west, was de kortste weg om er te komen? Het visualiseren van de aarde als een bol hielp bij het verhelderen - en beantwoorden - van deze strategische vragen.

Van heilige tot geïnspireerde kunst. Middeleeuwse kunst was plat en formeel. Het belangrijkste doel was religieus - om een ​​heilig verhaal te vertellen. Plagiaat was een gangbare praktijk; innovatie was oneerbiedig. De uitvinding van lineair perspectief (diepte tonen op een plat canvas door verafgelegen objecten kleiner te tekenen), plus nieuwe kennis in anatomie en natuurwetenschappen, ontbraken in de Europese kunst totdat Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci en anderen ze valideerden binnen een nieuwe verhaal: het was de taak van de kunstenaar om een ​​fragment van Gods schepping vast te leggen zoals hij het zag. Deze kunstenaars werden beroemd om hun werken die steeds levensechtere, originelere en seculiere visies op de wereld presenteerden.

Van luxe tot massamarkt. Johannes Gutenberg, die in de jaren 1450 de boekdrukkunst uitvond, maakte een failliet einde aan het leven. Waarom? Omdat boeken een luxe waren - nuttig voor weinigen, eigendom van nog minder - en de economie van Gutenbergs drukpers was alleen logisch in grote oplagen. Gutenberg had moeite om boeken te vinden die massaproductie vereisten. Maar na verloop van tijd hielp de nieuwe printtechnologie bij het veranderen van de ideeën van mensen over boeken en het doel dat ze konden dienen. Tegen de jaren 1520, toen Maarten Luther alle leken opdroeg de Bijbel te lezen als een manier om voor hun eigen ziel te zorgen, werden boeken het nieuwe medium waarin ideeën een groot publiek bereikten. Inderdaad, de bijbel is sindsdien vijf miljard tot zes miljard keer gedrukt en dat wordt geteld.

Het is tijd om onze verhalen bij te werken

Om gelijke tred te houden met een snel veranderende wereld, hebben Europeanen tijdens de Renaissance veel van hun mentale kaarten volledig opnieuw gemaakt. Tegenwoordig moeten veel van de onze ook opnieuw worden gemaakt. Hier zijn drie voorbeelden van verouderde verhalen / kaarten die tegenwoordig veel worden gebruikt en waarvan de herziening het vermogen van organisaties om zich aan te passen en creativiteit te ontketenen zou kunnen versnellen.

Van infrastructuur naar infrastructuur. Wat is infrastructuur? Letterlijk is het de structuur die eronder ligt. Het woord "infrastructuur" in het Engels dateert uit de jaren 1880, tot de tweede industriële revolutie (dat wil zeggen, de opkomst van massaproductie). De manier waarop de term lange tijd wordt gebruikt, heeft betrekking op een industrie die stabiel, permanent en vast is - iets dat ten grondslag ligt aan de drukke sociale en economische activiteit die er allemaal bovenop plaatsvindt. Dat was eens een nauwkeurig verhaal. Het idee was dat de bouwers / exploitanten / producenten van massa-enablers (zoals elektriciteitsnetten) werden gescheiden van de gebruikers.

Maar dat is het tegenovergestelde van de toekomst die vandaag wordt gearticuleerd - door leidinggevenden in elektriciteit, water, transport en andere industrieën - van bedrijfsmodellen die in toenemende mate opereren binnen en tussen alle soorten transacties. Infrastructuur wordt steeds meer omgevormd tot een platform, dat - net als platforms in de digitale economie - de scheiding tussen producenten en gebruikers vervaagt en gebruik mogelijk maakt dat door de netwerkbouwers misschien helemaal niet werd verwacht. Als alles wat gekozen functionarissen, consumenten of werknemers van een bepaalde branche weten, is dat het om 'infrastructuur' gaat, dan ontbreekt het hen aan het besef een goede partner te zijn bij deze transformaties.

"Interstructure" geeft een beter beeld van de modellen die in deze industrieën opkomen. Slimme elektriciteitsnetten stellen bedrijven en individuen in staat om elektriciteit te creëren, te verhandelen en te arbitreren met hun eigen opwekkings- en opslagmiddelen die op het netwerk zijn aangesloten. Eigenaars van doorgangsrechten, van waterbedrijven tot spoorwegmaatschappijen, kunnen stromen van autonome voertuigen en drones langs particuliere transportroutes mogelijk maken die niet conflicteren met het openbaar verkeer. Eigenaren van allerlei soorten fysieke faciliteiten, van parkeerterreinen tot magazijnen tot zolders, zullen autonome materiaalstromen mogelijk maken door het bevoorraden van halteplaatsen en oplaadlocaties.

Van mechanisch naar biologisch denken. Zoals Danny Hillis beschrijft in de Journal of Design and Science , "De Verlichting is dood, lang leve de Verstrengeling." Het tijdperk van de verlichting werd gekenmerkt door lineariteit en voorspelbaarheid. Het was een wereld waar oorzakelijke verbanden duidelijk waren, de wet van Moore het tempo van de veranderingen nog niet had versneld, en economische en sociale systemen waren nog niet nauw met elkaar verweven. Maar nu, als resultaat van technologische en wetenschappelijke vooruitgang en de opkomst van globalisering, bestaat de wereld uit verschillende grote en kleine complexe adaptieve systemen, die sterk met elkaar verweven zijn. Waar we vroeger een verhaal van lineariteit en mechanica konden gebruiken om de wereld uit te leggen, hebben we nu een verhaal nodig dat is geïnspireerd door biologische en andere natuurlijke systemen. Biologisch denken is niet lineair. In plaats daarvan, zoals Martin Reeves en anderen hebben geschreven, is het rommelig. Het richt zich op experimenten in plaats van het beheren van een proces om een ​​bepaald effect te produceren.

Van automatisering tot augmentatie. Het meeste bedrijfs- en beleidsonderzoek met betrekking tot kunstmatige intelligentie en de "toekomst van werk" is gericht op automatisering - de vervanging van menselijke arbeid en cognitie door machines. Meerdere studies rapporteren enige variatie van hetzelfde verhaal: ongeveer de helft van alle banen in geavanceerde economieën kan tegen 2050 zijn geautomatiseerd, zo niet eerder.

Deze grimmige tweedeling tussen mens en machine leidt tot een aantal blinde vlekken en negeert belangrijke dimensies, zoals de verspreiding van complexe adaptieve systemen en de netwerkeffecten die worden veroorzaakt door hun verstrengeling. Het belangrijkste is dat het de meest veelbelovende opportuniteitsruimte voor het bedrijfsleven en voor elke sector van de samenleving overslaat: de mens-machine-interface.

Een verhaal van augmentatie, in plaats van automatisering, nodigt bedrijfsleiders, beleidsmakers, onderzoekers en de beroepsbevolking uit om veel meer aandacht te besteden aan deze middenruimte.Bedrijven en de samenleving moeten een verhaal creëren dat zich richt op het potentieel van AI om de schaal van referentie voor verschillende taken te veranderen, vaak met meerdere ordes van grootte. Een goed voorbeeld is personalisatie. Merken die AI en bedrijfseigen gegevens gebruiken, kunnen van tientallen of honderden naar honderdduizenden klantsegmenten evolueren en de omzet zien stijgen met 6 tot 10 procent, twee tot drie keer sneller dan degenen die dit potentieel niet benutten.

Amazon is een goed voorbeeld van AI als een bron van augmentatie in plaats van alleen automatisering. Het bedrijf, een van de zwaarste gebruikers van AI en robots (in zijn fulfilmentcentra groeide het aantal robots van 1.400 in 2014 naar 45.000 in 2016), heeft zijn personeelsbestand de afgelopen drie jaar meer dan verdubbeld en verwacht nog eens 100.000 aan te nemen. werknemers in het komende jaar (velen van hen in vervullingcentra).

Het punt is dat we een verhaal nodig hebben dat ons aanmoedigt om meer te genereren met beschikbare (menselijke) middelen door gebruik te maken van AI en technologie, en niet een verhaal dat kijkt naar een eindig spel van het optimaliseren van arbeidskosten, waar die ook bestaan.

Het augmentatieverhaal is niet beperkt tot producten en processen; het heeft ook gevolgen voor beroepen en management. Net zoals wat het betekent om dokter te zijn, zal worden hervormd door toegang tot miljoenen records en machine learning, zo zal wat het betekent om een ​​manager te zijn en een organisatie te leiden aanzienlijk veranderen. De huidige trend om beslissingen te decentraliseren zal fundamenteel geherdefinieerd en versneld worden naarmate beslissingen steeds meer worden ondersteund door AI en data, waardoor besluitvormers worden “vergroot” en nieuwe managementtools en nieuwe organisatiestructuren mogelijk worden.

Cartografie als competitieve verplichting

Er is al veel geschreven over de overweldigende hoeveelheid gegevens en informatie die nu beschikbaar is voor leidinggevenden. Wat vaak ontbreekt in deze discussie is dat de belangrijkste uitdaging niet ligt in het hebben van te veel informatie (onze hersenen worden altijd overspoeld met meer informatie dan we kunnen verwerken), maar in de informatie-overflow die optreedt wanneer we geen geschikt kader hebben om te maken de overstroming zinvol.

Het maken van kaarten is een essentieel, maar wordt meestal over het hoofd gezien, onderdeel van de aanpassing aan snelle veranderingen. Zoals het voorbeeld met New York bij zonsondergang ons laat zien, kunnen vertelling en taal ons inderdaad in verouderde kijk op de wereld vangen. We moeten ons bewust worden van onze mentale kaarten en de kaarten die opnieuw moeten worden getekend opnieuw tekenen, als we willen dat de wereld weer begrijpelijk voor ons wordt. Het is een noodzaak voor zakelijk leiderschap, en een maatschappelijke.

Aangezien 73 procent van de CEO's snelle technologische veranderingen als een van hun belangrijkste kwesties beschouwt (tegenover 64 procent vorig jaar), is het ook een vereiste op het gebied van concurrentie. Het bewust maken van kaarten helpt ons om ons aan te passen aan verandering, maar het stimuleert het ook. Vijfhonderd jaar na de Renaissance herinneren we ons Columbus, Michelangelo, Brunelleschi, da Vinci en anderen omdat hun kaarten het terrein bepaalden waarin hun leeftijd verkende. De ontdekkingsreizen van vandaag onthullen ons eveneens een nieuwe wereld. Er zullen nieuwe kaarten en nieuwe verhalen verschijnen die zullen bepalen hoe we het begrijpen. Als we ze niet maken, is iemand anders dat wel.