De mening van een leider in de gezondheidszorg over de top 5 leiderschapsvaardigheden

Inhoud

• Wat betekent leiderschap voor jou?
• Welke factoren (intern en extern) hebben u volgens u geholpen om hogere leidinggevende functies te verwerven? Zijn er factoren die u in de weg stonden (of zouden kunnen hebben)?
• Wat was voor jou de meest uitdagende overgangsperiode in je carrière? Waren er dingen die je moest doen om hogerop te komen?
• TIP: Voor vrouwen die geïnteresseerd zijn in nieuwe uitdagingen en professionele ontwikkelingskansen, laat het traject van Dr. Zeiss zien hoe belangrijk het is om open te staan ​​voor nieuwe kansen, risico's te nemen en manieren te vinden om contact te maken met leiders boven je in een organisatie.
• Met welke leiderschapskwesties worden mensen tegenwoordig, vanuit uw perspectief, geconfronteerd? Zijn er verschillen die u ziet tussen mannen en vrouwen? Wat denkt u dat bijdraagt ​​aan dit probleem en zijn er manieren waarop vrouwen zelf kunnen bijdragen aan dit probleem of potentiële toekomstige kansen saboteren?
• Als er één advies of boek zou zijn dat u zou geven aan vrouwen die leiders willen worden, wat zou dat dan zijn?

Als onderdeel van deze blogserie over nieuwe perspectieven op vrouwelijk leiderschap, deel ik niet alleen onderzoek, maar ook verhalen van echte vrouwen over hun ervaringen. Elk interview is opgebouwd rond een vergelijkbare reeks vragen, zodat er enkele vergelijkingen en overeenkomsten kunnen ontstaan. Het perspectief van elke vrouw zal echter anders zijn. Ze delen allemaal hun ervaringen, perspectieven, worstelingen en geleerde lessen, hetzij vanuit het perspectief van een opkomende of onderbediende / ondervertegenwoordigde vrouwelijke leider, een vrouwelijke leider van midden tot hoger niveau, of vanuit een gedachteleider of onderzoeker in dit veld.

Dr. Antonette Zeiss ging enkele jaren geleden met pensioen vanuit de hoogste positie in de geestelijke gezondheidszorg bij het Department of Veterans Affairs (VA). Dit was de eerste keer dat een psycholoog deze functie bekleedde en de eerste keer dat een vrouw deze functie bekleedde in VA. Ze past haar ervaringen en kennis nu toe om als adviseur andere leiders te ondersteunen. Ik ging met haar om de tafel zitten om te leren welke elementen ze het belangrijkst vond voor haar eigen leiderschapstraject en welk advies ze zou geven om de leiderschapsontwikkeling van vrouwen nu te ondersteunen.

De thema's die me het meest opvielen, waren verweven in haar verhaal berekende risico's nemen, misvattingen overwinnen (inclusief interne angsten of aannames), de juiste vaardigheden hebben om conflicten te beheersen en de juiste leiderschapsvaardigheden hebben voor de baan.

Wat betekent leiderschap voor jou?

Ik denk dat het belangrijk is om de veelheid van leiderschap te erkennen. Je hebt vooral meerdere leiderschapsrollen nodig in een meer teamgebaseerde omgeving. Bijvoorbeeld, in de zorg is een meer distributieve leiderschapsstijl zinvol - je hebt mensen met verschillende sterke punten die belangrijke leiderschapscomponenten leveren. Misschien heb je een leider nodig die taken goed kan organiseren, een ander die het emotionele vermogen biedt om mensen uit het oog te verliezen en conflicten te beheersen, een ander die specifieke inhoudelijke kennis heeft en / of weer een ander die een sterk charisma heeft voor een naar buiten gerichte PR-capaciteit. .

Ik denk echter dat die er zijn 5 eigenschappen die vooral belangrijk zijn voor alle leiders om te bezitten:

1. Wees aardig. Ik weet dat sommige vrouwen dit woord misschien niet leuk vinden, maar in deze context bedoel ik: wees respectvol, ondersteunend en bereid om uit te dagen, maar niet op een aanvallende manier.
2. Verantwoordelijk zijn. Dit betekent dat je zelf voor dingen moet zorgen door erachter te komen wat het probleem is en ervoor te zorgen. Vertrouw niet alleen op anderen om het voor u te doen. Analyseer hoe een situatie het beste kan worden aangepakt, onderneem harde maatregelen, herhaal. Zorg ervoor dat mensen op je kunnen rekenen.
3. Keer nooit je rug toe op een golf. Dit is een metafoor die betekent dat je bereid bent om betrokken te blijven, zelfs als er grote golven binnenkomen. Je kunt er op sommige berijden, over sommige heen rijden - er zijn veel manieren om ze te beheren, maar zorg ervoor dat je ze niet ontwijkt. Zie ze als kansen, niet als iets om te vermijden.
4. Heb een visie. Heb een visie voor de resultaten die u hoopt te bereiken, bijvoorbeeld hoe u denkt dat de dingen het beste kunnen functioneren, en heb een systeem om die plaats te bereiken.
5. Laat dingen groeien. Sinds mijn pensionering heb ik hier veel over nagedacht nu ik meer tuinier. Dit heeft te maken met visie. Als je eenmaal een visie hebt, bedenk dan hoe je die het beste kunt bereiken - ontwikkel en laat ze groeien. Dit houdt ook in dat je anderen kunt begeleiden en laten groeien.

Welke factoren (intern en extern) hebben u volgens u geholpen om hogere leidinggevende functies te verwerven? Zijn er factoren die u in de weg stonden (of zouden kunnen hebben)?

Ik wilde aanvankelijk een academische carrière hebben en begon als faculteit aan de Arizona State University (ASU) in Tempe, Arizona. Tegen mijn wens in kreeg ik de leiding over een kliniek ter plaatse. Ik was er aanvankelijk niet blij mee. Ik dacht dat lesgeven, onderzoek doen en het schrijven van beurzen het belangrijkst waren - niet ook het beheren van een kliniek. Maar uiteindelijk deed ik het heel goed in deze rol en verbeterde ik de organisatie van de kliniek en bracht ik geld en middelen binnen.

Ik kreeg toen de kans om een ​​jaar als gastdocent te werken aan de Stanford University. Na dat jaar veranderde ik van loopbaan om te gaan werken voor het Department of Veterans Affairs (VA) in een ziekenhuisomgeving. Ik steunde aanvankelijk een onderzoeksproject en werd al snel directeur van Interdisciplinaire Team Training in Geriatrie, wat later uitgroeide tot het ondersteunen van een breed mandaat om interprofessionele zorg in VA te promoten. Deze functie omvatte training op regionaal en nationaal niveau, maar ook lokaal. Het betrof ook nauw contact met het personeel van het Office of Academic Affairs van VA Central Office in Washington DC, dus ik had brede leidinggevende verantwoordelijkheden zodra ik deze functie bekleedde.

Op basis van mijn succes in de functie en andere training die ik deed voor Psychology Service bij VA Palo Alto, werd ik gepromoveerd tot directeur van Psychology Training op lokaal niveau, wat ook betekende dat ik verbonden bleef op nationaal niveau. Elk van deze stappen omvatte belangrijke leiderschapskansen en ervaringen om te helpen bij de volgende.

Het was belangrijk voor mij dat ik het geweldig deed, niet dat ik een leider was. Na enige tijd ging ik werken voor het centrale kantoor van de VA in Washington DC, als plaatsvervangend hoofdconsulent voor geestelijke gezondheid. Hoewel het betekende dat ik een plek moest verlaten waar ik van hield, was ik enthousiast over het werken met een interprofessionele nationale groep van VA-leiders in de geestelijke gezondheidszorg om het nieuwe strategische VA-plan te ontwikkelen en te implementeren om de geestelijke gezondheid in innovatieve en cruciale richtingen te helpen groeien.

Door al deze loopbaanstappen heb ik een aantal moeilijke situaties gehad en Ik moest leren spreken en afhankelijk zijn van collega's om wie ik gaf en die ik vertrouwde , en wie ik kende, gaf om mij. Het is belangrijk om te begrijpen dat leiders input moeten krijgen over hoe ze moeilijke situaties moeten aanpakken, en niet alleen proberen alles alleen aan te pakken. Samenwerking in alle aspecten van leiderschap is essentieel.

Wat was voor jou de meest uitdagende overgangsperiode in je carrière? Waren er dingen die je moest doen om hogerop te komen?

De grootste overgang voor mij was heel vroeg in mijn carrière, toen ik van mijn facultaire positie bij ASU verhuisde om een ​​jaar les te geven aan Stanford en vervolgens in VA te gaan werken. Die overgang was om vele redenen moeilijk. Mijn man moest een baan die hij graag had in Virginia in Phoenix opgeven om de stap te kunnen zetten, en toen moesten we samen de beste weg voor de toekomst bedenken.

Ik wist niet wat ik kon verwachten. Toen ik naar VA ging, wist ik dat het anders zou zijn dan mijn facultaire baan. Een ding dat hielp, was dat ik ontdekte dat het niet zo anders was als verwacht: ik was nog steeds in staat om betrokken te zijn bij onderzoeksprojecten, les te geven en toezicht te houden, waardoor ik de rol van clinicus, onderzoeker en docent kon voortzetten en tegelijkertijd een geplande administratieve rol.

Uiteindelijk werd ik geroepen tot het idee om systemen te verbeteren, en mijn ervaring met het ontwikkelen van interprofessionele gezondheidszorgsystemen heeft dit enorm geïnformeerd. Mijn functie bij VA was een enorme kans, aangezien het vanaf het begin een constante interactie met VA Central Office omvatte.

TIP: Voor vrouwen die geïnteresseerd zijn in nieuwe uitdagingen en professionele ontwikkelingskansen, laat het traject van Dr. Zeiss zien hoe belangrijk het is om open te staan ​​voor nieuwe kansen, risico's te nemen en manieren te vinden om contact te maken met leiders boven je in een organisatie.

Met welke leiderschapskwesties worden mensen tegenwoordig, vanuit uw perspectief, geconfronteerd? Zijn er verschillen die u ziet tussen mannen en vrouwen? Wat denkt u dat bijdraagt ​​aan dit probleem en zijn er manieren waarop vrouwen zelf kunnen bijdragen aan dit probleem of potentiële toekomstige kansen saboteren?

Terugkomend op de kwestie van "aardig zijn": Specifiek voor vrouwen, helaas moet de perceptie dat "aardig zijn" een slechte term wordt, worden overwonnen, evenals de perceptie dat ze "agressief" zijn als ze te uitdagend zijn voor anderen.

Een deel hiervan is sociaal geconstrueerd in door mannen gedomineerde velden - vrouwen zijn bang dat ze óf aardig moeten zijn door te accepteren wat mannen beslissen, óf ‘fel’ moeten zijn in het vinden van een manier om uit te dagen. Het zien van de rol van een vrouw op deze zwart-wit manier kan een pad naar mislukking zijn.

Soms pakken vrouwen een probleem op een manier aan die te vaag is om voldoende begeleiding te bieden voor wat ze willen zien. Andere keren kunnen ze de andere kant op gaan en uiteindelijk overdreven worden, mogelijk zelfs aanvallen.

Geen van beide benaderingen is optimaal effectief bij het oplossen van problemen. Vrouwen moeten weten hoe ze problemen kunnen aanpakken en conflicten gemakkelijk kunnen aanpakken zonder woede te uiten, het probleem aan te vallen of te onderschatten (weglopen van de golf). Ze moeten leren omgaan met een probleem of conflict op een manier dat ze het op een respectvolle en nuttige manier oneens kunnen zijn. Er is eigenlijk een geweldige boekenreeks, te beginnen met Naar Ja gaan (zie referenties), die ik iedereen aanbeveel die het niet heeft gelezen. Het helpt vooral bij het omgaan met conflicten in grotere systemen.

Een recent online artikel waarin vrouwelijke CEO's werden geïnterviewd, ondersteunde dit sentiment met een CEO die zei: "Je kunt ambitieus en agressief zijn, maar toch genereus en vriendelijk ... het hoeft niet alles of niets te zijn." Merk op dat Dr.Zeiss zegt niet dat dit niet ook voor mannen zou moeten gelden. In het nieuws is er veel discussie geweest over hoe mannen weg kunnen komen met het uiten van woede en aanvallen (bijv. Het gedrag van Brett Kavanaugh) en toch succesvol kunnen zijn, maar vrouwen worden voor hetzelfde bedrogen (bijv. Serena Williams). Ondanks het feit dat sommige mannen meer speelruimte hebben om met dat gedrag weg te komen, en vrouwen een beperktere reeks gedragingen mogen hebben die als 'passend' worden beschouwd (zie Ruderman & Ohlott, 2002 en Morrison, White & Van Velsor, 1992, in referenties, voor meer hierover), krijgen alle leiders meer respect als ze leren hoe ze conflicten beter kunnen beheren.

Een ander probleem dat ik zie is vrouwen die niet geloven dat ze goed genoeg zijn en afwijzen of kansen niet tegen hogere tarieven nastreven dan mannen . Ze maken zich misschien zorgen dat ze hun persoonlijke en professionele leven niet zo goed in balans kunnen brengen als ze willen. Die zorg zie je niet zo vaak bij mannen.

(TIP: Zie mijn vorige bericht over hoe u meer van de juiste kansen kunt benutten.)

Vrouwen hebben misschien hulp nodig bij een wat meer cognitieve herkadering. Ze kunnen eraan werken om tegen zichzelf te zeggen: "Ik zal het evenwicht kunnen bewaren, ik kan het", in plaats van de boodschap te sturen dat ze niet geïnteresseerd zijn.

Vrouwen ook zich meer zorgen maken over de vraag of ze over voldoende vaardigheden beschikken voor een leidinggevende positie , terwijl mannen eerder geneigd zijn te geloven dat ze over voldoende vaardigheden beschikken en gemakkelijk al het andere kunnen ontwikkelen wat nodig is - een niet onredelijke benadering, en vrouwen zeker vertrouwen moeten hebben in hun huidige capaciteiten en hun vermogen om te leren en te groeien. (Zie Parsons, 2017 en Lipman, 2018, in referenties, over hoe vrouwen hun capaciteiten onderschatten en toestaan ​​dat piekeren het succes verstoort.)

Merk op dat de realiteit is dat vrouwen in veel huishoudens nog steeds de meeste huishoudelijke taken hebben (zie referentielijst voor verschillende lezingen over dit onderwerp). Het advies van dr. Zeiss negeert die realiteit niet, maar herinnert ons er eerder aan dat we de deur niet voor kansen moeten sluiten voordat we proberen te zien of je het kunt laten werken en het vertrouwen hebt om te proberen het te laten werken.

Als er één advies of boek zou zijn dat u zou geven aan vrouwen die leiders willen worden, wat zou dat dan zijn?

Ik heb verschillende:

1. Ik noemde de Getting to Yesbooks, die ik ten zeerste aanbeveel.
2. Een interessante ervaring terwijl je opgroeit tot leiderschap, is dat sommige mensen bang voor je worden in je leiderschapspositie. Over het algemeen werd ik gezien als een verzorgende, ondersteunende persoon, maar met betrekking tot mijn rollen en titels gaven sommige mensen die mij niet goed kenden aan dat ze me eng vonden. Dit is erg ongemakkelijk voor mij. Daar moet je aan wennen.
3. Behalve bang zijn voor leiders, mensen bewonderen je misschien, zetten je op een voetstuk en hebben veel andere emoties als reactie op jou in de leiderschapsrol die anders is dan jij als persoon.
4. Ik zal er ook aan toevoegen dat leiderschap op verschillende gebieden er heel anders uit kan zien. Het onderzoek naar goed leiderschap in de gezondheidszorg versus bedrijfsorganisaties is in sommige opzichten anders. Het is handig om te weten welke kwaliteiten vereist zijn voor deze verschillende velden.
5. Ten slotte raad ik het ten zeerste aan mogelijkheden creëren om verbinding te maken, bijvoorbeeld via speciale belangengroepen, en om mentorschap te ontvangen en te bieden.

Het creëren van mogelijkheden voor mentorschap en training helpt niet alleen individuele vrouwen die geïnteresseerd zijn in leiderschap, maar ook helpt mannen om betere mentoren voor vrouwen te zijn en traint het systeem om proactiever en effectiever te zijn .

Mentorschap en training kunnen betrekking hebben op zaken als hoe om te gaan met conflicten op een productieve manier, omgaan met intimidatie, het vinden van leiderschapskansen, enz. Ik weet niet zeker hoe ik het moet doen op interprofessioneel niveau, maar we richten ons hier nu meer op voor psychologen binnen de Vereniging van VA Psychology Leaders (AVAPL). De American Psychological Association (APA) heeft ook een uitstekend trainingsprogramma voor vrouwelijke psychologen die op zoek zijn naar leiderschapskansen. Ik denk niet dat deze activiteiten een codificatie van nieuw beleid vereisen, maar eerder een culturele verschuiving of verandering doormaken .

Ruderman, M. N., & Ohlott, P. J. (2002). Op het kruispunt staan: volgende stappen voor goed presterende vrouwen. Jossey-Bass Inc., uitgevers.

Morrison, A. M., White, R. P., & Van Velsor, E. en het Center for Creative Leadership (1992). Breaking The Glass Ceiling: Kunnen vrouwen de top van Amerika's grootste bedrijven bereiken? [Bijgewerkte editie]. Perseus Publishing.

Parsons, N. E. (2017). Nieuwe inzichten om het glazen plafond te beëindigen: nieuw onderzoek en nieuwe oplossingen om het glazen plafond tot het verleden te maken. Leider Voice Publishers.

Lipman, J (2018). Dat is wat ze zei: wat mannen moeten weten (en vrouwen moeten ze vertellen) over samenwerken. Uitgevers van Harpercollins.